Spielarten der Mitarbeiterbefragung

„Die Anwendungshäufigkeit von Change- und Pulsbefragungen nimmt in der letzten Zeit deutlich zu“, erklärt Professor Karsten Müller, Arbeits- und Wirtschaftspsychologe an der Universität Osnabrück. Im Unterschied zur klassischen Mitarbeiterbefragung, die im Rhythmus von einem, zwei oder drei Jahren durchgeführt wird und ein repräsentatives „Dauerinstrument der Organisationsentwicklung“ (Müller) ist, sind bei Pulsmessungen die Abstände der Befragungen kürzer. Pulsbefragungen werden mehrmals im Jahr durchgeführt und umfassen vergleichsweise wenige Fragen. Ein weiterer Befragungstyp sind Changebefragungen. „Wir messen mit Befragungen bei Veränderungsprozessen die Akzeptanz der Mitarbeiter. Die Wellen dieser Befragung sind nicht so kurz wie bei Pulsbefragungen, sondern an den Veränderungsprozess angepasst“, sagt Professor Müller.

Stellfaktoren für Akzeptanz ergründen

Bei der Stadt Mannheim, die ihre Verwaltung seit 2008 einem tiefgreifenden Wandel unterzieht, ist die Changebefragung bislang in drei Wellen durchgeführt worden. Professor Müller hat dafür ein theoriebasiertes Modell entwickelt, um Stellfaktoren für die Akzeptanz der Veränderungen zu ergründen und in Handlungsfeldern Maßnahmen abzuleiten. In der Stadtverwaltung wurden die Mitarbeiter danach gefragt, ob ihnen die Ziele des Veränderungsprozesses klar sind, welchen Nutzen sie sich davon versprechen, ob sie sich von ihren Führungskräften ausreichend unterstützt fühlen und ob diese sich gut auf die Aufgabe vorbereitet sehen.

Die letzte Changebefragung wurde von einer geschichteten Zufallsbefragung auf eine Vollerhebung umgestellt. Mit Folgen. „Wir hatten zu Beginn eine Rücklaufquote von über 40 Prozent. Bei der dritten Befragung eine von 31 Prozent“, resümiert Ulrich Hörning, Leiter der Verwaltungsmodernisierung in der Stadt Mannheim. Er warnt daher vor so etwas wie Befragungsmüdigkeit. Eine erste Konsequenz hat die Stadtverwaltung schon gezogen. Der Klimacheck, der eine Form der Pulsbefragung darstellt und mit dem die Implementierung der Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit überprüft wird, erfolgt nun in größeren Zeitabständen.

Reichlich Erfahrungen mit dem Zusammenspiel unterschiedlicher Befragungstypen hat die Deutsche Telekom AG gesammelt. Seit 1993 werden in dem Konzern die Beschäftigten per klassischer Mitarbeiterbefragung nach ihrer Meinung gefragt. Mit unterschiedlichen Dienstleistern und verschiedenen „strategischen Orientierungen“, meint Dr. Michael Jonas, Projektleiter für Befragungen der Mitarbeiter bei der Telekom. Sein Unternehmen habe erfolgreich den Weg von der Befragung nach der Zufriedenheit, über Commitment-Konstrukte bis hin zu dem heute weiter gefassten Engagement- und Gesundheitsmodell mit 80 Items beschritten.

Mitarbeiter- und Pulsbefragung im Duett

2006 wurde die Mitarbeiterbefragung auf den Prüfstand gestellt. „Der zeitliche Rhythmus der Befragung und die Schnelligkeit der organisatorischen Veränderungen passten nicht mehr zusammen“, schildert Jonas. HR-Spezialisten erhielten den Auftrag, für den Zeitraum zwischen den zweijährigen Wellen der Mitarbeiterbefragung eine weitere alternative Befragung zu entwickeln. Das war die Geburtsstunde der Pulsbefragung, die seit 2008 durchgeführt wird. Online, unter allen Mitarbeitern und zunächst sogar viermal im Jahr (jetzt zweimal im Jahr).

In der Pulsbefragung, die die vergleichsweise große Zahl von 22 Items umfasst, fragt die Telekom unter anderem nach der Zufriedenheit seiner Mitarbeiter, deren Kenntnis über die Strategie, der Nachvollziehbarkeit von Veränderungen und der Zusammenarbeit untereinander. „Das ergibt aussagekräftige Kurven“, sagt Jonas zu dem Wert, über Jahre hinweg die gleichen Fragen zu stellen und die Ergebnisse vergleichen zu können. Mit 22 Items sei allerdings die Grenze des Instruments ausgelotet. Ansonsten bestehe die Gefahr, dass aus einer Puls- eine „kleine“ Mitarbeiterbefragung werde.

Der Follow-Up-Prozess

„Mitarbeiter- und Pulsbefragung sind unsere wichtigsten konzernweiten Feedbackinstrumente“, betont Jonas. Die Befragungen bedingten sich gegenseitig. So sei bei der Pulsbefragung in 2011 der Fragenkatalog erweitert und im Anschluss an die vorhergehende Mitarbeiterbefragung zusätzlich nach dem Arbeitspensum, der Work-Life-Balance der Mitarbeiter und deren Anerkennung gefragt worden. „Wir erhalten ein extrem valides Nachfolgefeedback“, so der Prokjektleiter. Zu sehen sei an der Pulsbefragung, ob die aus der Mitarbeiterbefragung abgeleiteten Maßnahmen greifen. In der wird seit 2010 auch nach der physischen und psychischen Gesundheit gefragt. Die Basis dafür liefert ein wissenschaftlich fundiertes Gesundheitsmodell. „Das ist kein Sammelsurium an Fragen“, stellt Jonas die Wichtigkeit heraus.

Der Umgang bei der Telekom mit den Ergebnissen von Puls- und Mitarbeiterbefragung ist verschieden. Bei der Pulsbefragung bekommen Führungskräfte der höheren Managementebenen einen Report über ihr direktes Umfeld, ohne aber daraus Maßnahmen ableiten zu müssen. Anders bei der Mitarbeiterbefragung. Anhand der Befragungsergebnisse, die jedem Mitarbeiter im Team zur Verfügung stehen, könne statistisch ermittelt werden, welche Treiber sich wie auf andere Themen ausgewirkt haben, so Jonas. Auch Handlungsfelder werden automatisch generiert und daraus abzuleitende Maßnahmen sind ein Muss für die jeweilige Führungskraft.